导读：10月28日，在台湾玉山科技协会20周年庆祝大会暨论坛上，台积电创始人张忠谋发表了主题为《经营人的学习与成长》的90分钟演讲。会议期间，90岁高龄的张忠谋讲述了他在德州仪器和台积电一系列的故事，以及60年创业和管理心得。张忠谋也首次分享了自己在台积电的唯一一份手写战略计划，此前这份战略被视作台积电公司机密，覆盖了从客户信任到订价策略等多个方面，近距离解析了台积电创办初期的经营策略和商业模式创新。

张忠谋：感谢各位玉山协会的朋友，今天抽出时间来听我的经验，我要讲的是我60年的学习与成长的理念。

最初在美国的求学经历

我20岁时去了美国麻省理工学院（MIT），看过我自传的人就知道，我认为MIT是一所非常枯燥无味的学校。

当时，我父亲送给我IBM的股票，具体数字记不清了，大约50股，那时股价差不多100美金，所以这算是一份蛮大的礼物。

有了这50股股票后，我一有机会就去看IBM的股价。几十年以后，我听台湾“财政部长”王建煊说：“大家要手上有股票，心中无股价。”我很尊敬这位“财政部长”，但我现在觉得他大概从来没有过股票。我一有股票后，就去图书馆看报纸上的股票行情，那时候没有网络，只能在报纸上看股票，几乎所有的报纸都有股价信息。当然，还有公司寄过来的季度报告和年度报告，当时股东比较少，所以公司还会给小股东们寄一些报告。

我看了这些报告，大概了解了像IBM这样的大公司是怎么运作的；因为想要了解股价，所以也学会了P/E（市盈率）、P/B（市净率）这些东西。

我从24岁开始工作，头一个工作就是半导体，公司名字叫希凡尼亚（Sylvania Electric Products），这在美国是一家相当有规模的公司，但半导体对它们来说是一项新事业，而且一开始就不太成功。

我在希凡尼亚做了三年，从24岁到27岁，虽然很努力，但感觉并不好。在那三年里，我注意到有一家公司做的非常好，远在德克萨斯州，叫德州仪器 （Texas Instruments）。

当时，我在波士顿已经住了9年，要去德州工作并不是一件寻常事。有一部很流行的电影叫巨人（Giant），讲述1940年代的得州，我去的时候已经1958年了，那里还和电影的场景非常相似，就是一个牛仔乡村。

我是德州仪器的第一个华裔，第二个华裔要到好几年以后才来。我在德州仪器工作非常顺利，去的时候27岁，一开始就立了相当大的功。公司认为我很有前途，就送我到斯坦福去念博士，我在MIT这个枯燥无味的学校没有得到博士学位，在德州仪器待到30岁时才被公司送到斯坦福念博士。

张忠谋在德州仪器工作。来源：semiwiki

在斯坦福念博士非常顺利，也比MIT要有趣一点。我念的头一个学校是哈佛，虽然没那么有趣，但它给了我真正的教育，MIT是给了我谋生的本领，而斯坦福是我真正有兴趣学习的一个学校。

德州仪器送我去斯坦福的时候跟我签了一个合同，就是拿到博士学位以后，要在德州仪器至少工作5年。因此，我在斯坦福读了两年半，拿到博士学位，33岁离开斯坦福就回到德州仪器，一待就是25年。刚刚回到公司后，他们就把我升职为一个事业部的负责人，德州仪器是按事业部划分的（organized by business unit）。

首先，我认为需要清楚你的公司到底是按事业部还是按功能划分的（organized by business unit or by funtion）。如果是按事业部划分，对于总经理职位来说，事业部是一个训练的好地方，可并不是每一个公司都能按事业部划分，台积电就没有这个平台。

1996年，我已经是台积电的董事长，总经理是一位外国人，Donald Brooks，他担任总经理已经五六年了，当时工作很累，他就和台积电提议，能不能用按事业部划分的方式来管理？

Donald Brooks，1991年加入台积电担任台积电总经理。来源：legacy

我拒绝了他，因为我们的技术总是在进步，如果是以事业部的方式划分，某某技术是这个事业部，某某技术是另一个事业部，有些技术都需要用到，那么就要跟不同部门来商量。而且，技术一直在更新换代，比较高等技术的事业部过了两年后，就会开始落后，假如把新技术都给总经理，那么较为落后的技术也就慢慢缩小了，这样是不行的。

总经理跟我争，我就说：“我们去找麦肯锡（McKinsey ?& Company，为企业或政府的高层干部献策、针对庞杂的经营问题给予适当的解决方案，有“顾问界的高盛”之称）。”事实上，麦肯锡是支持了我的想法，但它倒找出了另一个问题。麦肯锡说：“你们的客户对你们不是那么好。”这是个很大的问题，我以前没有注意过。这是1996年，后来我就想着改进它。

CEO应当保持技术钻研

回到德州仪器的经历，我做过好几个事业部的经理，最后落到了全球半导体部门。刚开始时，全球半导体部门只有3000名左右的员工，后来涨到4万人左右。

从33岁做到52岁，我的黄金时代都给了德州仪器，但是我学到了很多东西。我是技术出身，要不断精进技术，这一点很重要。而且在科技事业里面，无论经理人还是CEO恐怕最好也是技术出身。

英特尔 （Intel）也发现了（这一点），至少它们现在的CEO忽然发现了，这位CEO说，最近英特尔股价又不太好，分析师看空这只股票。他今年2月才上任，技术出身，没有念过大学，他认为前几任英特尔CEO都不是技术出身，公司怎么会做得好？

当然，我觉得他这句话有失偏颇。英特尔的每一任CEO我都认识，包括这个家伙。我用“这个家伙”有点不客气，可是他对TSMC也不客气，我不过是以其人之道还治其人之身而已。

2015年的时候他不在英特尔，在另一家公司叫VMware，当时他来看我，认为台积电发展得很好。

来台湾看我之前，先写了一封信给我，他说以前在英特尔工作30年，从18岁做到48岁，离开英特尔后加入VMware（提供云计算和硬件虚拟化的软件和服务，并号称是第一个成功商业化的虚拟化x86架构）。

我见了他，我先问他VMware到底是一家什么样的公司，因为我是真的不知道。他就在15分钟内解释给我听VMware是什么公司，解释得很好，我就觉得他是个人才。

这就是“有说服力的简报”，我认为“有说服力的简报”其实有一个花招，就是你自己要相信你在简报什么内容。我第一次有人请我演讲是30几岁，当时很焦虑，因为从来没有经验，所以就请教我在德州仪器的老板，应该怎么讲，讲什么主题。他直接和我说，讲你了解的事情（Talked about something you know）。所以，到现在为止，我一直讲自己了解的事情。这次演讲也是如此，我给主持人两个选择，一个是半导体，一个是我学习的电子，这是我了解的。

回到英特尔CEO，虽然他的话有点偏，但我基本认同他的观点。科技事业的CEO还是技术出身比较好，假如不是技术出生，也要去学习，即使是，也要继续学习，因为技术一直在进步。

商品、市场、会计、定价、聆听、包容是基础

对于商品与客制品的问题，我认为首先要搞清楚你在生产的东西是不是商品。商品的定义是什么？哈佛教授麦克·波特（Michael E.Porter），也是我的朋友，他曾经说，只要两家公司做相似的东西，就是商品；你可能有不止一个竞争对手，光是一个就够你应付的了。反之，客制品就是独家。所以，你要搞清楚你在做什么，假如想多做特制品，那就是策略问题了。

迈克尔·波特，著名管理学家，是企业经营策略和竞争力的权威。来源：wikipedia

行销非常重要，尤其是像我这样技术出身的人，但当我做事业部经理的时候，就把行销当作最特殊的一环。假如是做商品，那么看客户就没什么用，但如果是客制品，看客户是有用的，而且要常常去看。

你必须要知道整个市场的变化。关于定价问题，CEO的收入通常是普通工程师的50倍甚至更多，如果跟操作技术员比，差距是400倍。为什么CEO能赚这么多？因为利润，公司的利润是价格减去成本。有时候要1000个工程师才能减1%的花费，但CEO有定价的权力，可以把价格定高1%，就可以抵1000个工程师降低1%的量。

当然，定价并不是那么容易的。假如你卖的是商品，根本想都别想，不是由你说了算，而是由竞争者和市场决定的。但是，客制品是有空间的，虽然不是很大；商品也有一点空间，但客制品更大，这个空间是由市场、客户、行销等决定的。

前面提到了有说服力的简报，聆听是很基本的素养，我相信我比一般人听的更多。因为我总是在看演讲者，我从来不记笔记，因为我觉得这个东西没什么用。有时怕开完会忘了我要做的事，顶多写两个字记一下。不记笔记的时候，我会思考演讲者的内容，他说到一些话题，我马上就会想，为什么讲这个话题？动机是什么？想引出什么？他要我做什么？

不记笔记的时候，真正地聆听，就有精力去思考了，观察演讲者的肢体语言在透露什么信息，我希望我现在的讲话是在透露我的热情。

包容也很重要。刚到台湾的时候，我没有带任何人来；其实我从来不带人，在德州仪器的时候，从一个部门调到另一个新部门，我也不带人，只有一个秘书是跟着我过去的。

到台湾后，有一个德州仪器的比我低好几级的华裔同事来台湾看我，那时我在“工研院”还是台积电，都不带人，他就说，你没有班底，做事不行的。但其实，我觉得恰恰相反，有班底的话，带来带去几个就是小圈子，不要把自己局限在一个小圈子里头，要包容，再建一个圈子嘛。

策略和商业模式更加重要，让竞争对手绝望

领导人，这一点我不想多讲，因为个人风格是很重要的因素。什么是领导人？定义就两个，一个是需要有人追随，英国首相温斯顿·丘吉尔曾经讲过，Winston lead the world but the world does not follow the Winston（丘吉尔领导世界，但是世界跟随他自己）。这句话很幽默，但也凸显了领导人的定义之一。

英国首相温斯顿·丘吉尔。来源：英国广播公司（BBC）

第二个，就是要知道往什么方向发展。这并不是一个好的领导人的定义，而是任何一个领导人都需要具备的。假如你不知道往哪个方向走，最初的追随者也会慢慢离开。好的领导人，既要有人追随，也要清楚正确的方向。基于这两点，才能被定义为好领导人。

策略，这里我想重点标识，其他的理念都是最基础的，而策略是高一层的。

将近50年前，1974年2月，我在德州仪器的时候用过一个策略叫“持续降低TTL的价格”（TI to Continue Cutting Prices on TTL：Chang），看上去凶哈哈的样子。事实上，这个策略非常成功。为什么？当时TTL（Transistor-Transistor-Logic，晶体管-晶体管逻辑电路 ） 是一种非常受欢迎的商品。

德州仪器当时的市场占有率很高，将近50%，但还是有很多竞争对手。我们有学习曲线的优势（Advantages of the learning curve model），学习曲线是一个专门术语，其实那时有很多策略都基于此。

“持续降低TTL的价格。” 来源：digitimes

我刚碰到一位朋友，杰克·韦尔斯 （Jack Welch），他在GE工作20年，从1982年担任GE的CEO直到2002年，之后来到台湾。

他是学习曲线的信仰者。GE有很多事业部门，他对他手下说，一定要在5年内，成为你所在行业中数一数二的，如果做不到，我们就停止你的项目。

这是学习曲线的一个结论。最近我用学习曲线来降低价格。现在大家的毛利率（gross margin）已经不高了，要知道那时候德州仪器40%的毛利率，不算高，在半导体行业毛利率得到50%以上，这是最基本的。

因为要投很多钱做研发，资产相当集约，即使毛利率有50%，你的资本回报率并不高，这种都可以通过计算得出来。

但无论如何，40%已经不高了，还要继续降价，为什么？我的策略就是要让竞争对手绝望。因为德州仪器的成本已经是最低了，只赚40%。我们现在继续降价，还有学习曲线优势，竞争对手是没有希望的，还是停止好。就像杰克·维尔斯讲的，停止项目。

那时候我的策略很成功，但他们也有另一条出路，停止做TTL，转做另一个技术MOS，就是英特尔一开始做的。那时英特尔既做TTL，也做MOS。几年后，我在德州仪器，它做TTL绝望了，就专注于MOS，做得非常成功，持续50年。

现在英特尔新任CEO说，台积电有学习曲线优势，所以做的比我们要好，我们也要学起来。所以，这其实就是一套理论。

揭秘唯一手写策略

讲完了我在德州仪器的职业生涯，53岁-54岁时我到通用仪器（General Instrument）做董事长，大概两万多名员工，在那里学私募股权投资和风险投资。他们雇用我之前并没有跟我讲他们的业务，我也没有了解，冒冒然就进去当了董事长兼首席运营官。进去后就发现，他们的策略就是收购各种小公司，重新包装后再打包卖出去。这就是私募股权投资，这个公司最大的野心是把它自己都卖掉，它雇我就是想实现这个野心。

那时我刚离开德州仪器，德州仪器是白手起家，基础与之完全不一样，所以一年后我就离开了。其实，我走了以后，暂时没找到继任者，几年后就找到了。这个人知道并认同他们的策略，非常有名，是基辛格的政敌，华盛顿最无情的人，他就是唐纳德·拉姆斯菲尔德 （Donald Rumsfeld），曾在小布什任内担任国防部长，从2001年做到2006年。

唐纳德·拉姆斯菲尔德，曾在小布什任内担任国防部长。来源：wikipedia

但无论如何，我在通用仪器的一年中学到了很多关于私募股权投资和风险资本的知识。

54岁时，我创办台积电。当时只有120名员工，等到我退休的时候大概5万人左右。

那时我已经不需要学基础技能，所有的技能都足以支撑创建台积电，更重要的是商业模式和策略。如果将之比作一个金字塔，那么基础技能在基层，策略比较高一些，而商业模式更高。不过，商业模式是很少有机会来做的，因为你必须是创建者，来做一个商业模式的创新，或者你可以在旧模式的基础上进行创新。

商业模式，应该是台积电最重要的创新。很多人可能不知道，台积电最初的120名员工都是从“工研院”电子所出来的，刚开始他们认为，你说你是不同商业模式，也没什么不同，都是做集成电路（IC）。

但这是很大的不同，台积电的商业模式以客户是谁为定，不是产品是什么。台积电的客户就是半导体公司，假如我们又是做另外一个半导体公司，那我们的客户应该是计算机公司等等，而不会是半导体公司。我们的商业模式是半导体制造服务，客户就是别的半导体公司。

我1985年到台湾时，还没有互联网。那时我最尊敬、最崇拜的商业模式就是星巴克。如果你说星巴克不就是一个咖啡店吗，那你就大错特错了。它把一杯咖啡从几毛钱（美元计价）涨到好几块钱，它的商业模式就是它的客户并不是普通的、喝一杯几毛钱的咖啡就走的人，它的客户是懂得享受生活的人。

后来互联网开始发展起来，有了谷歌、脸书，大家都用谷歌，但我们不是它们的客户，我们不给它们钱，我们是它们的工具，这些公司从用户这里得到大量的信息，他们以此来跟别人做生意。

台积电定下这个商业模式后，要有一个策略。这是我在台积电唯一手写的策略。1998年写的，已经20多年了，现在可以公开了，那时是公司机密。衡量标准有很多，这是一个概要，我把相关内容拿出来给大家看。

台积电的主要管理策略为以下几条：

· 客户第一，定期进行独立的客户调查；公司每年会花费25万，请专门负责客户服务的第三方公司去对我们的客户做调研。

· 客户的直接反馈以及对问题处理的满意度（Customer feedback and satisfactory handling of customer problems）

· 财务表现（Deal financial performance）

· 股票价格（Share price）

· 市场占有率（Market share）

· 财经及大众媒体报道（Financial ?& mass media reports）

台积电策略衡量尺度：满足客户需求

客户需要什么？以下的列表应该涵盖了客户的大多数需求，但每个客户的优先级往往是不同的。

1． 使客户在竞争中胜出，或至少拥有与其竞争对手有竞争力的技术

2． 台积电应对需求能力的灵活性

3． 低价

4． 从流片到成品圆晶的周期短

5． 质量和可靠性

6． 设计服务，帮助客户胜过竞争对手，或至少与竞争对手竞争

7． 与台积电的无缝沟通

8． 交钥匙服务

9． 保护客户的专有信息

10． 立即努力解决任何可能出现的问题

11． 台积电的合作态度和行为

台积电的战略是在上述所有方面都明显优于竞争对手，但只有一个例外，那就是低价。我们的定价策略是为了获得溢价，但不想失去业务。

台积电成功执行这一战略有两个要素，一是与客户建立良好的关系，良好关系的基准是是否与客户有“优先看价权”和“最终看价权”（first and last look，即优先进行谈判协商和具有最后一次谈判协商的权利，需要与客户保持良好关系才可拥有）。

我们可以用一次性的“缓冲”交易灵活定价，但为了对其他客户忠诚，当一次性的“缓冲”交易提供给一个客户时，应该向他在同一领域的直接竞争对手提供类似的交易。这是如何赢得客户的信任。

下一个，是成为一家以营销和服务为中心的公司，每个员工都是公司的销售人员，当然他/她本身是专业工程师、会计、主管等等，但同时也是公司的销售人员。其二，上层管理人员（约38岁及以上），除了是优秀的销售人员和专业人士外，还必须是优秀的商人。如果不是的话，他们应该自我训练或接受训练以达到这个目标。我想这个层级的人现在在台积电大概是一千人左右。

另外，必须建立一个世界级的企业营销部门，这个部门的职责比传统部门的职责更广泛。

最后一个，是期望的量化结果。请注意，这是1998年。

1． 可持续的股本回报率高于20%

2． 作为世界上最大的代工厂商，与第二大代工厂商的收入比例至少是2：1

3． 2010年前的收入为100亿美元

事实上，2010年的收入是130亿美元。这是一项非常成功的策略和商业模式，唯一不满意的人是我的妻子。好，到此为止。非常感谢。

来源：观察者网