从去年开始，华为成了“网红”，在用户心中的地位蹭蹭蹭地往上涨。

比如在前阵子的首个“中国品牌日"中，华为超过海尔和茅台，成为了网民心中最知名的中国品牌。

这背后很大程度是因为华为手机的崛起，2016年华为的全球出货量达到1.39亿部，位居全球第三。在中国，华为更是拳打三星、脚踢小米，简直大放异彩。

但华为真的这么牛吗？它只是表面看得很风光，实际上有没有暗藏危机呢？

就说刚刚提到的手机业务吧，很多人一定觉得华为赚得盆满钵满，但遗憾的是，华为增产不增收。

数据显示，去年华为手机盈利只有20亿美元，不仅没达到内部设定的25亿美元目标，甚至同比下滑10%，低于2015年的22亿美元。

我想，对这样的无效增长，任何企业头都要大了。

也许是因为利润率太低了，华为手机在想方设法降低成本、提高售价。由此带来了一些负面事件，比如今年以来的疏油层门、闪存门事件，给华为带来不小的负面影响。

除了手机业务，华为的其他两大传统业务其实也面临一定的挑战：

比如运营商业务，目前4G的市场空间已到达天花板，需要寻找新的市场空间；

再比如企业级业务，虽然增长还不错，但目前这个业务占华为公司的营收比例很低，去年所占比率大概只有7%。

有人可能会疑惑，单老师，你这不是在唱衰华为吗？明明人家发展得很好。

各位，我们其实最害怕的就是“很好”这两个字。HTC的董事长王雪红曾经说过：五年内，手机厂商会只剩2家，其中一家是HTC，然后就没有然后了。

互联网时代可以说是“十年河东十年河西”，纵观那些现在还发展得好好的企业，无疑都是充满危机感的。

比如马化腾说过：“腾讯离倒闭只剩6个月，有危机感才会有胜算。”正是有这一份危机感，腾讯才会紧跟用户的需求变化而转型。很难想象，如果微信不是腾讯内部赛马做出来的，腾讯现在会变成怎样呢。

华为的任正非，也是一个危机感极强的企业家。

每隔一段时间，任正非就要对内部员工发表讲话，讲得最多的就是“华为迷茫了、离死亡不远了”等各种“危言耸听”的话语。

比如在2000年，当时华为以29亿利润位居全国电子百强首位时，任正非发表了一篇文章——《华为的冬天》，大谈危机和失败。现在读来，那些话依然发人深省。

当然，不要以为任正非不停地喊“冬天来了”，就会激励华为的这群狼不断前进。真正有危机感的企业绝对不会只停留在领导人的口头上，更会有相应的危机管理系统和机制。

总的来说，华为的危机管理主要包括3大方面：

一是不断强化价值观，建立起判断机制。

创业初期谁干得好谁干得坏，领导人脑子里清清楚楚，但公司大了，就很难进行考核和评价。华为早在96年就制定了《华为基本法》，目的就是为了统一思想、达成共识。

30年来，华为搞了好几次在外界看来惊世骇俗的“变革”。比如：1996年“市场部集体大辞职”，涉及1000多人；2009年又搞了一次七千人集体大辞职；今年年初又出现了“清退35岁以上员工”的事件。

这种人员大变动搁在普通企业里，估计早就爆发危机了，但华为每次都风平浪静地度过。

背后正是因为华为建立了一套完整的价值评价、绩效考核和分配体系，当然，其中也包括了“员工持股”制度。

第二，华为不断地完善组织模式，让组织保持活力。

主要的变革措施有3个——高层轮岗制、“铁三角”项目制度和末位淘汰制。这几点我之前也跟大家探讨过，在这里就不多说了。

第三，华为的财务制度一直都是非常稳健的。

华为现任CFO是任正非的女儿孟晚舟，根据她的透露，华为的经营性现金流已经实现了12个月定长的滚动预测，这是一种非常理想的状态。

我也多次在财务课上跟大家强调过，现金流是让企业保命的，当面临危机时，财务是最后的盾牌，而且对于一般企业来说，要保证在没有任何收入的情况下，保持6个月的现金流才是比较安全的。

值得注意的是，任正非并不像很多老板一样不懂财务。相反，他对财务与审计、财务与业务、财务风险控制的理解，超出了很多人的想象。

美国管理大师约翰·科勒说：没有危机意识和忧患意识到商人，不是一个卓越的商人。

但绝大部分企业都是等到遇上危机了，才被迫寻求转变，但往往那时已经错过了发展和变革的最佳时期。

说到底，最好的危机管理其实是预防，是去完善和变革组织制度和发展策略，让企业与时俱进，才能尽可能地避免危机。